Стратегия фокусированияЭл Райс · рабочий конспект

Предисловие к обновлённому изданию (Эл Райс)

Суть. «Стратегия фокусирования» (первое издание — 1996) — первая книга Эла Райса в соавторстве с дочерью Лаурой и, по словам автора, главная: в ней собрана суть всех концепций Райсов. С 1996 года компании не стали специализироваться больше; их по-прежнему губят «четыре всадника апокалипсиса» — диверсификация, расширение линейки, синергия и конвергенция. Цифры показывают, что сфокусированная компания зарабатывает больше распылённой, даже будучи во много раз меньше.

Вопросы к бренду:

• Какой из «четырёх всадников» уже действует в бренде: новые несвязанные направления, имя на других категориях, «синергия» с партнёрами, продукт «всё в одном»?
• Есть ли у бренда узкая специализация, которую можно написать на визитке одной строкой?
• Если бренд хочет войти в новую категорию — планирует ли он для этого отдельное имя?
• Сравнима ли рентабельность бренда с рентабельностью самого узкого конкурента в нише?

Предисловие (Эл Райс)

Суть. Книга о том, как компании найти специализацию, то есть сфокусироваться. Это главная задача маркетинга и главная задача руководителя: увидеть конкретное будущее своей компании на годы и десятилетия вперёд. Сегодня в управлении на первом месте маркетинг, а менеджер — это маркетолог, который понимает финансовые отчёты.

Вопросы к бренду:

• Может ли владелец сказать, чем бренд будет заниматься через 5–10 лет — конкретно, а не абстрактно?
• Кто в бренде принимает решения о позиционировании — сам владелец или это «делегировано»?
• Связывает ли владелец маркетинговые решения с прибылью, а не только с охватом и шумом?

Вступление (Лаура Райс)

Суть. Лаура рассказывает, как готовила исследования для первого издания (1996) через интернет, и объясняет метод Райсов: идею надо проверять финансовыми результатами, а также временем и конкуренцией. На примере американских авиакомпаний она показывает, как стратегия «двух зайцев» приносит выгоду в краткосрочной перспективе, но рушится, когда приходит узкий конкурент (Southwest).

Вопросы к бренду:

• Где бренд стоит на «перекрёстках» своей ниши и не выбрал ли он везде «и то и другое»?
• Какие дополнительные направления появились «потому что можно» (есть мощности, клиенты, время), а не потому, что это суть бренда?
• Что будет с брендом, если в нишу придёт узкий специалист, делающий только одну его часть?
• Чего бренд сознательно НЕ делает (как Southwest — без еды, без бизнес-класса)? Есть ли такой список?
• Даёт ли узость бренда выигрыш в качестве и себестоимости (одна технология, один материал, один тип изделия)?

Введение

Суть. Метафора книги: солнце против лазера. Сфокусированная компания, как лазер, получает силу доминировать на рынке; компания, распылённая на много продуктов и рынков, похожа на солнце или на «красного гиганта» — огромную, но остывшую звезду. Бесконечный рост невозможен даже математически, и часть компаний уже возвращается к специализации.

Вопросы к бренду:

• Бренд — «лазер» или «солнце»: на сколько продуктов и рынков сейчас делится его энергия (время, деньги, внимание)?
• Какие продукты/направления бренд мог бы убрать, чтобы стать сильнее в главном?
• Не заложен ли в планы бренда рост, который требует постоянно добавлять новые направления?

Глава 1. Как корпоративная Америка потеряла фокусировку

Суть. Главный двигатель потери фокуса — требование роста ради роста. Компании теряют специализацию двумя путями: диверсификацией (уже дискредитирована) и расширением продуктовой линейки (ещё популярно, но сдаёт позиции). Потеря фокуса происходит естественно, как энтропия, если ей не сопротивляться. На рынке сражаются восприятия, а не продукты: бренд в голове покупателя — это одна категория, и попытка сделать его «зонтиком» для всего ведёт к поражению от узких специалистов.

Вопросы к бренду:

• Какое одно слово/категорию бренд означает в голове покупателя, и совпадает ли это с тем, как бренд описывает себя сам (проверка «Gerber = детское питание»)?
• Какие продукты и направления бренда появились из шести факторов (каналы продаж, мощности, уверенность в маркетинге, взросление клиента, география, дешёвая версия), а не из сути бренда?
• Есть ли в ассортименте продукт, который «спорит» с основным или бросает на него тень (как Bayer Select с аспирином)?
• Что даёт основную прибыль бренда и какую долю времени/денег съедают остальные направления (урок Main Street Muffins: прибыльная треть оказалась главным бизнесом)?
• Если бренд хочет новый продукт в другой категории или ценовом сегменте — делает ли он его под новым именем?
• Кто в нише — узкие специалисты, которые делают только часть того, что делает бренд, и чем он ответит, если они придут?

Глава 2. Движущая сила глобализации

Суть. Глобализация расширяет рынок, а чем больше рынок, тем уже должна быть специализация. Большинство компаний делают обратное и расширяют линейку. Европейские, японские, корейские и китайские конгломераты дают огромные продажи при почти нулевой прибыли. Компании из малых стран проигрывают на экспорте, потому что дома им не приходилось фокусироваться.

Вопросы к бренду:

• Как бренд реагирует на рост своего рынка (новый город, страна, маркетплейс): сужает предложение или добавляет варианты «под всех»?
• Насколько шире его линейка, чем у самого сильного узкого конкурента?
• Остается ли у имени одно значение, если перечислить всё, что под ним продается?
• Растет ли прибыль вместе с выручкой? Какие направления съедают прибыль ядра?
• Какие партнерства и коллаборации отнимают время и деньги без результата?
• Выдержит ли бренд конкуренцию на открытом рынке без своей «защищенной» ниши?

Глава 3. Что движет делением

Суть. Категории делятся, как амебы, и у каждого нового сегмента свой лидер. Конвергенция (слияние технологий, отраслей, продуктов «два в одном») продолжает череду управленческих причуд после конгломератов, диверсификации и синергии и лишает компании фокуса. Комбинированные продукты собирают маленький рынок, а «серый», средний ответ здесь неверен.

Вопросы к бренду:

• На какие сегменты поделилась категория, и где бренд лидер или может им стать?
• Какое деление идет сейчас и кто его возглавляет? Не пропускает ли его бренд?
• Есть ли в линейке «всё в одном», и не хуже ли каждая часть, чем у узкого конкурента?
• Не пытается ли бренд закрыть все нужды клиента вместо того, чтобы быть лучшим в одной?
• Какие решения приняты из-за моды, а не из-за спроса?
• Ясна ли позиция, или бренд держится «серой середины»?

Глава 4. Корпорации подают обнадеживающие сигналы

Суть. С середины 1990-х крупный бизнес поворачивается к фокусу: продает непрофильное и возвращается к основному делу, и показатели растут. Автор разделяет слияния на «вредные» (разные бизнесы) и «полезные» (конкуренты в одной категории, усиление доминирования).

Вопросы к бренду:

• Что у бренда непрофильное, и что останется без этого?
• Можно ли описать бизнес формулой Boole & Babbage: сколько видов продукта и для какого одного вида клиентов?
• Есть ли у бренда узкая позиция (как «безопасность» у Volvo), которая важнее доли рынка?
• С кем бренд рассматривает коллаборации или объединение: с похожими (усиливают специализацию) или с непохожими (распыляют)?
• Не конкурируют ли второстепенные направления с основным делом за время мастера, деньги и внимание?
• Если бренд заявляет фокус, короткий ли у него список «главного»?

Глава 5. Розничная торговля подает обнадеживающие сигналы

Суть. Розница быстрее всех реагирует на изменения в желаниях покупателей, поэтому по ней видно, куда идёт весь рынок: универсальные магазины уходят, побеждают узкие специалисты. Автор разбирает формулу Toys “R” Us из пяти составляющих: сузить фокус, дать самый широкий ассортимент в одной категории, дёшево покупать, дёшево продавать, доминировать в категории. Отдельно показано, как лидеры, достигнув вершины, теряют фокус, расползаясь в соседние области.

Вопросы к бренду:

• Чей профиль уже — наш или ближайших конкурентов? Есть ли рядом специалист, который уже ведёт себя как «Toys “R” Us» нашей категории?
• Какая у нас одна область специализации, которую можно назвать одной фразой (как у Amway — система продаж)?
• Даём ли мы самый широкий выбор внутри своей узкой категории (в разы больше, чем ближайший конкурент)?
• Какую долю своей категории/ниши мы занимаем и что мешает взять больше, прежде чем идти в соседние рынки?
• Не расползается ли линейка в смежные категории под тем же именем? Под каким именем стоит запускать новую категорию, если она появилась?
• Кто наши постоянные клиенты, какую долю выручки они дают и не теряем ли мы их, гоняясь за всеми?

Глава 6. Сказка о двух колах

Суть. На сравнении PepsiCo (рост любой ценой через напитки, закуски и рестораны) и Coca-Cola (только безалкогольные напитки) автор показывает, что меньшая, но сфокусированная компания стоит намного дороже. Расфокус порождает проблемы управления, лишние слои менеджмента, конкуренцию с собственными клиентами и отток денег, которые нужны в главной войне. Рецепт для PepsiCo — отделить рестораны и Frito-Lay и сосредоточиться на одной цели: лидерстве на рынке колы в США, а затем по всему миру.

Вопросы к бренду:

• Сколько у бренда «фронтов» (направлений, продуктов, каналов) и какой из них главный? Что можно отделить или закрыть?
• Не конкурирует ли какое-то наше направление с нашими же клиентами или партнёрами (кто перестанет у нас покупать, потому что мы — их конкурент)?
• Есть ли у тех, кто ведёт каждое направление, глубокий опыт именно в нём?
• Куда уходят деньги и время: в главную категорию или в побочные линии, которые съедают больше, чем приносят?
• Есть ли у нас одна цель (лидерство в одной нише / одном городе / одном канале), на которую направлены все ресурсы?
• Где мы лидируем, а где отстаём по каналам продаж, и что мешает взять «закрытый» канал?

Глава 7. Аксиома качества

Суть. Принятая в бизнесе «аксиома» — побеждает лучший продукт — не подтверждается: покупатель обычно не видит разницы в качестве, а рейтинги качества почти не связаны с продажами. Двигатель рынка — не качество, а его восприятие. Узкая специализация улучшает восприятие качества через четыре эффекта: специализации, лидерства, цены и названия.

Вопросы к бренду:

• Чем покупатель на деле может отличить качество нашего продукта, и что из этого он видит до покупки, а не после?
• Какие косвенные сигналы качества мы даём: специализацию, лидерство (в чём мы №1 и говорим ли об этом), цену, название и упаковку?
• Не противоречит ли цена заявке на качество (не слишком ли дёшево для «лучшего»)?
• Не размывает ли репутацию специалиста выход в соседние категории, где мы не первые?
• Как звучит и что подсказывает название на языке целевого рынка: специализированное оно или общее, нет ли нежелательных ассоциаций, сходства с лидером, привязки к неудачному месту?
• Если мы меняем продукт или состав, как об этом узнают покупатели и как это повлияет на восприятие?

Глава 8. Найдите свое слово

Суть. Главный актив компании — не заводы, офисы и дистрибуция, а слово, которым она владеет в сознании покупателя. Лидер владеет словом, которое обозначает саму категорию («ксерокс», «клинекс»). Тот, кто не лидер, не победит, предлагая «лучше» или «дешевле», чем лидер; ему нужно сузить специализацию и взять себе слово-сегмент внутри категории. Расширение линейки и диверсификация это слово размывают, а сужение почти всегда приводит к росту.

Вопросы к бренду:

1. Каким одним словом или короткой концепцией бренд уже владеет в голове клиента? Можно ли проверить это ассоциативным опросом («что приходит на ум при слове…»)?
2. Кто владеет словом самой категории? Если не мы — какой кусок категории (сегмент) мы берем себе?
3. Это слово с будущим (совпадает с растущим трендом) или слово прошлого?
4. Не пытается ли бренд победить «лучше или дешевле» вместо собственной позиции?
5. Отражает ли название бренда его слово, или название несет чужое/лишнее значение?
6. Есть ли продукты, модели или услуги, которые размывают слово и которые стоит убрать (что дает основную часть продаж и прибыли, как Jeep у AMC)?
7. Есть ли визуальный символ, который делает отличие видимым?
8. Управляет ли слово решениями внутри бизнеса: кому продаем, где рекламируемся, что разрабатываем, а что сознательно оставляем другим?

Глава 9. Сузьте границы

Суть. Чтобы владеть словом, не обязательно что-то изобретать — часто достаточно сузить границы. Ни одна компания не получит 100% рынка, «все бизнесы — нишевые», поэтому стратегия начинается с жертвы: отказа от части рынка, продуктов, каналов. Сужать можно по типу клиента, по способу использования, по территории, по каналу продаж, по одному продукту или одной специализации. Расширение ради «неклиентов» обычно отнимает силы у основного бизнеса и снижает в нем долю.

Вопросы к бренду:

1. От какой части рынка, клиентов, продуктов или каналов бренд сознательно отказывается? Можно ли описать позицию через то, кем он не является?
2. Кто «враг» бренда — универсал или лидер, против которого он себя ставит («они хороши в…, а мы эксперты в…»)?
3. Как еще можно сузить фокус: по ситуации использования, типу клиента, месту использования, территории, каналу, одному продукту, одной ключевой выгоде (скорость, цена)?
4. Сформулирован ли сегмент словами, понятными покупателю, и есть ли в нем ясная выгода для клиента?
5. Есть ли у бренда свой «Hefeweizen» — продукт, который дает основную часть продаж и отличается сильнее остальных? Что будет, если оставить только его и расширить географию?
6. Не тратит ли бренд силы на слабый сегмент, где доля мала, в ущерб основному, где ему легко? Не появится ли эффект задержки?
7. Не верит ли бренд в «покупатель хочет все у одного поставщика», «больше ассортимента — больше продаж»?
8. Если бренд держится на личности основателя — каким одним словом владеет эта личность и не размывает ли она свой образ?

Глава 10. Что делать с переменами

Суть. Любая стратегия со временем устаревает: меняются технологии, общество, вкусы. Компании губит не медленная реакция на перемены, а неверно выбранная стратегия реакции. Райс выделяет пять способов ответить на перемены («стулья»): четыре обычно работают, один — «сидеть на двух стульях» — самый популярный и самый неэффективный. Главный вывод: новую технологию или новую область лучше занимать новым названием, а старое название держать на том, с чем оно уже связано в сознании.

Вопросы к бренду:

• Какая перемена (технология, вкусы, канал) сейчас угрожает слову, которым владеет бренд, и какой «предупредительный выстрел» уже прозвучал?
• Не пытается ли бренд сидеть на двух стульях — предлагать новое и старое под одним именем?
• Если бренд идёт в новую категорию или ценовой уровень, есть ли у нового направления своё название?
• Можно ли выделиться постоянством — «делаем так, как всегда» — вместо погони за новым?
• Какую долю текущих продаж бренд боится потерять ради сужения и что это ему стоит в долгую?
• Не использует ли бренд переходные, двойные или сокращённые названия, которые путают клиента?

Глава 11. Разделяй и властвуй

Суть. Десятилетия слияний и поглощений создали многоголовые корпорации без специализации. Самый простой и быстрый способ вернуть фокус — отделить или продать части бизнеса: рынок почти всегда вознаграждает такие разделения. Мешает в основном психология руководства, для которого размер равен важности. Помимо обычной пользы от фокуса, разделение даёт три выгоды: управлять проще, появляется больше CEO, исчезает конкуренция с собственными клиентами. Отдельной компании нужно и отдельное название.

Вопросы к бренду:

• Сколько разных бизнесов или направлений сейчас делят внимание владельца, и не управляет ли каждым из них лишь «половина» руководителя?
• Какое направление приносит основную прибыль, а какое лишь отнимает время и деньги, и что будет, если его отделить или закрыть?
• Не конкурирует ли бренд со своими клиентами или партнёрами (собственный магазин против дилеров, услуга против заказчиков)?
• Если какое-то направление выделить, будет ли у него своё название, не путающееся с основным?
• Кто главный конкурент бренда, и все ли ресурсы направлены на борьбу с ним, или часть уходит на побочные проекты?
• Есть ли у руководителя каждого направления реальная ответственность и стимул, как у первого лица?

Глава 12. Создание многоступенчатой специализации

Суть. Когда одного бренда мало, компания строит «лестницу» брендов внутри одной специализации, как Слоун в General Motors. Каждая ступень — отдельный бренд с отдельным именем; ступени делят рынок по одному признаку (цена, возраст, кухня, канал) без пересечений. Расти надо, добавляя ступени, а не растягивая один бренд. «Дорога к успеху выстлана брендами, а не моделями».

Вопросы к бренду:

• По какому одному атрибуту делятся линейки бренда, и пересекаются ли ступени?
• Есть ли продукт, выбивающийся из восприятия бренда, который стоило бы вынести в отдельный бренд с другим именем?
• Новые направления — это отдельные бренды или модели/вариации под тем же именем? Не похожи ли имена друг на друга?
• Есть ли у нового бренда настоящая новая специализация, или это заполнение пробела / копия конкурента?
• Кто будет следующей, более молодой аудиторией, и есть ли для неё новый бренд снизу лестницы?
• Не конкурирует ли бренд сам с собой в разных каналах продаж?

Глава 13. Как дисциплинировать динозавра

Суть. IBM ставила своё имя на всё и трижды упустила шанс второго бренда (миникомпьютер, PC, рабочая станция UNIX), потеряв специализацию «большие компьютеры». Строить лестницу брендов уже поздно, а сокращения дают только минимальную прибыль. Автор предлагает искать специализацию снаружи — через врага (Microsoft) — и взять слово «открытая» (UNIX для клиент-серверных систем), чтобы снова вести отрасль.

Вопросы к бренду:

• Не ставит ли компания главное имя на всё новое, даже на другой сегмент или категорию?
• Какая новая концепция угрожает основному продукту, и готова ли компания вывести под неё отдельный бренд?
• Что движет бизнесом (какой продукт тянет остальные продажи), и на нём ли специализация?
• Кто главный враг бренда, и какое одно простое слово сменит поле боя и навесит на него противоположный ярлык?
• Говорит ли бренд «у нас есть всё» или как лидер подсказывает, что выбрать?
• Не тратит ли компания силы на исправление прошлых решений вместо игры с текущими картами?

Глава 14. Как преодолеть пропасть

Суть. Рынок не «движется» сам — его двигают новые продукты, и между поколениями продуктов лежит «пропасть». Лидер старого поколения почти никогда не становится лидером нового: постоянные улучшения («кайдзен», «лучше и дешевле») не переносят через пропасть, а старое имя тянет за собой багаж восприятия. Чтобы перейти, нужно заранее создать совершенно новый продукт, дать ему новое имя и вложиться смело; если вы не первый — возможно, лучше остаться на своей стороне и укреплять прежнюю специализацию.

Вопросы к бренду:

• Какое «следующее поколение» уже появляется или может появиться в категории бренда, и кто его застолбил новым именем?
• Бренд сейчас улучшает старый продукт («лучше и дешевле») или создает продукт нового поколения?
• Если бренд выходит в новое поколение или категорию — под каким именем? Не тащит ли старое имя «багаж» восприятия?
• Есть ли простой, понятный покупателю признак, который проводит границу «старое / новое поколение»?
• Бренд первый в сознании покупателей в своей новой нише — или впереди уже очередь? Если не первый, не разумнее ли укреплять прежнюю специализацию?
• Нет ли в линейке переходного, гибридного продукта «ни рыба ни мясо»?
• Цена объясняется понятной причиной, или дешевизна выглядит как признак плохого качества? Не закрепляет ли стартовая цена неверный образ?
• Готов ли бренд вложиться в новое направление решительно, а не «постепенно»?

Глава 15. Пятнадцать секретов долгосрочной специализации

Суть. Итог книги: 15 принципов, по которым выбирают специализацию на долгие годы. Первые восемь описывают, что такое специализация (простая, запоминающаяся, сила, революция, нужен враг, будущее, работает снаружи и внутри, нужна даже странам). Следующие семь — чем она не является (не продукт, не зонтик, не для всех, не трудно найти, не моментальный успех, не стратегия, не навсегда).

Вопросы к бренду:

• Можно ли выразить специализацию бренда одним-двумя простыми словами, понятными клиенту, сотруднику и журналисту?
• Отличается ли эта формулировка от того, что говорят конкуренты, и есть ли в ней смелость или неожиданность, чтобы её запомнили?
• Повторяет ли бренд одну и ту же идею годами — во всех текстах, внутри команды, в найме и разработке — или меняет её?
• Кто конкретный враг бренда и знает ли бренд, что тот делает?
• Какие продукты в линейке вчерашние, сегодняшние и завтрашние, и на какой из них опирается фокус? От чего бренд готов отказаться?
• Специализация бренда — это аспект рынка (как «безопасность», «обычная бумага») или просто название продукта, или абстрактный «зонтик»?
• Кому бренд сознательно не подходит, и не пытается ли он понравиться всем?
• Готов ли бренд терпеть падение продаж в краткосрочном плане ради сужения, и не устарела ли его нынешняя специализация?